成本管理的毕业论文

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　　成本管理是企业在不同的发展阶段需要关注的重点问题，进行科学合理的成本管理是企业生存和发展的必由之路。下文是烟花美文网小编为大家搜集整理的关于成本管理的毕业论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　成本管理的毕业论文篇1

　　浅析供电企业财务会计目标成本管理

　　企业在开展经济活动中，财务管理活动一直贯穿在企业的整个生产经营活动中，在成本开发时开展成本控制和规划，在目标成本管理中需要细分各个成本项目，通过联合组织内外的关系，实现成本的有效控制，在整个目标成本管理中，需要制定严格的管理制度，结合企业的财力、人力等制定合理的成本管理，实现企业的目标成本管理，本文在分析供电企业财务会计目标成本管理的基础上，分析加强财务会计目标成本管理措施。

　　一、传统成本计量模式的局限性

　　随着经济全球化的发展，当前市场需求逐渐想着多样化发展，经营环境也是逐渐变得多变化，企业在当前的形势下必须加强业务流程的过程管理，根据市场的需求及时调整业务操作。在传统的成本管理模式中均是依附在财务体系中，管理决策的相关成本信息无法得到准确、及时的反应，这是由多种原因导致的。一是因为成本重心前移，供电企业发现产品的绝大部分的成本因素是确定的，过分重视生产过程成本核算的控制容易出现失真的现象。第二传统剂量成本模式存在忽视核心竞争的缺点，不符合现代企业管理目标。第三传统成本计量的建立都是在短时间内有效的，只能短时间处理短期目标，无法真正的实现企业绩效。最后在成本管理中都是简单化地处理间接费用，没有解释成本活动的真正原因。

　　二、目标成本管理的特点

　　目标成本管理能够很大程度上克服传统管理存在的弊端。目标成本管理最早出现在企业新产品的开发方面，有非常明显的经济效益，随着目标成本管理的应用，人们逐渐认识到目标成本管理能够使用在整个生产经营中，电力产品从市场预测、产品策划以及加工中的各个阶段都会发生成本支出，各个环节的费用都会需要进行成本控制。在产品设计阶段，需要在保证产品质量的基础上进行成本效益分析，完成目标成本。

　　目标成本管理已经扩展到整个生产经营中，要求各个部门全部参与其中，在生产环节和销售环节中建立成本责任中心，控制各个责任范围内的费用，实现成本管理控制，增强各部门的成本管理意识，改变管理处于被动的局势。目标成本管理能够实现全员的管理，成本在企业中属于一个综合性的晋级治疗，涉及到所有员工的工作业绩，因此想要降低成本就需要充分调动员工的积极性，使每个人明确自己的责任。

　　三、供电企业财务会计目标成本管理现状

　　现代经济社会中，科学的成本管理能够提高企业资金的利用了，在会计管理中财务管理目标是首要的问题。财务管理在产生的初期仅仅是企业的附属部分，缺乏独立的管理职能，随着股份制企业的发展，财务管理更加具有专业性，目前会计目标成本管理逐渐成为供电企业竞争的关键环节，为企业科学的决策提供帮助。当前财务会计目标成本管理存在不少的问题。

　　1.成本管理制度没有得到彻底贯彻

　　近几年来人们逐渐认识到财务会计目标成本管理的重要性，因此成本管理的效果得到很大的提高，供电企业已经制定比较完善的企业财务管理目标成本管理制度，但是供电企业普遍存在落实不到位的情况，绝大多数的成本管理大多停留在行政管理中，主要是针对一些比较明显的成本费用，如材料费用、办公经费等，很好考虑到一些隐性的成本费用，没有形成科学的成本预算管理，存在很大的主观性。

　　供电企业管理设备存在老化的情况，在设备管理中中能够通过会计政策来降低成本费用，但是在实际的经营中这是不被允许的，供电企业在引进新设备的过程中，管理人员没有认识到新近设备也是资源的意识。供电企业在成本管理中还存在盲目节约成本的情况，设备管理设备老化情况比较严重。在设备的维修中没有考虑到设备的使用寿命，企业的资金被极大地浪费，不利于企业的发展。

　　2.成本目标与预算目标不统一

　　在当前企业的绩效考核中，通畅会将企业的预约目标与成本管理目标分离开来，难以找到经营目标之间的差距。在传统的企业财务会计目标成本管理中主要是采用任务式的模式和控制式模式，这种传统的模式仅仅是为了完成任务目标，这些制约了经济效益的提升。

　　当前供电企业会计管理采用的模式主要包括三种，目前不少的供电企业开展分散型管理模式，会计人员和业务都由各责任单位领导，这种管理模式有利于会计人员全面掌握企业的经营情况，为会计核算提供了便利条件。这种模式下会计人员的业务操作中不会受到责任单位的限制，容易因为责任而出现不顾大局的情况。如在成本核算中，出现当期成本乱核算情况，无法及时处理损失，另外会计人员因为自身利益的影响可能不依照会计制度来处理业务，难以保证会计核算的及时性。

　　交叉管理模式也是常见的一种模式，特点是企业会计部门领导会计业务，有利于提高会计人员的业务水平，但是由于现代供电企业在管理中强调以人为本，因此这种管理模式不够科学，容易造成工作混乱的局面，这种管理模式已经逐渐被淘汰。统一管理模式克服以上两种模式的不足，充分发挥会计的作用，供电企业各责任核算机构作为派出机构为各单位服务。这种管理模式下各单位的会计管理受到企业会计部门的控制，为会计人员的监督提供了很多的便利，执行制度能够得到很好的落实，提高会计核算的真实性。企业会计部门能够直接考核会计人员业务，有利于会计人员专研业务，完成各项基础工作的完成，企业各个部门在调节和控制在计划、资金等方面的同时能够提高企业的整体效益。供电企业在开展财务会计目标成本管理中还需要根据自身的实际情况选择合理的会计管理模式。

　　四、加强供电企业财务会计目标成本管理措施 　　市场经济的全面发展，供电企业财务会计目标成本管理也有着更高的要求，针对供电企业财务会计目标成本管理的建设现状，建议从以下几方面加强改进，更好的促进企业的发展。

　　1.转变管理理念

　　供电企业财务会计目标成本管理中需要及时转变观念。在传统的企业财务会计目标成本管理中均是通过降低成本来实现，但是当前的供电企业的财务形式变得多样化，人们对供电要求不仅包括了质量，还要求价格，需求量年年增加，因此供电企业财务的管理中需要根据当前市场的戏曲，有针对性的预算和管理财务成本，逐渐建立更加符合我国市场需求的财务管理模式，重视产品的质量和价值形态，从多方面决策成本预算。

　　2.加强基本工作的建设

　　基于财务会计目标成本管理建设中需要制定合理的先进的目标成本，保证目标制定的合理性，在制定中需要做好基本工作。

　　在制定目标成本中需要搜集大量的数据资料，充分挖掘企业的潜力，找到自己与其他供电企业之间存在的差距，学习先进的经验，制定合理的目标。在掌握现有数字资料的基础上，进一步分析供电单位之间在供电设备以及技术上方存在的差异，根据实际情况制定合理的目标成本。采取倒推法测算目标成本，调查市场中人们能够接受的用电价格，分析前再的技术，逐渐推算出目标成本。分析目标成本的可行性，所谓可行性分析是指分析和判断上一步测算的目标成本，在目标成本的分析中，需要结合实际发电成本费用的变化趋势，充分考虑供电企业节约的潜力，预计成本费用。

　　3.加强供电企业成本管理的市场控制和时间成本的控制

　　供电企业在加强财务会计目标成本管理中需要根据市场的导向作用，提供更加符合用户需求的电力产品。供电企业在成本控制中一本都非常重视产品质量，在以后的建设中还需要加强生产电能新技术的开发和管理，提高企业的收益。供电企业在加强财务会计目标成本管理中需要处理好收益和成本之间的管理，确定最佳的生产方案。

　　当前人们的生活节奏逐渐加快，时间成本受到人们的普遍关注，供电企业在生产中创新和改进设备，能够缩短发电的周期，有利于企业在竞争中发挥出独有的时间优势。企业想要在短时间内开拓市场，还需要加强控制时间成本，企业在控制成本中需要关注产品的质量，关注产品的服务质量，重视售后服务，现代企业在加强时间成本控制中需要以市场需求为导向，加强企业财务管理的规范性，完全企业的管理模式。

　　供电企业在生产加工中需要减少资源的浪费，避免不必要资金的投入。企业在提高整体竞争力中需要建立在综合考虑经济效益的基础上，重视提高产品的质量，在生产经营中始终贯穿成本控制，争取最大的经济效益和社会效益。现代企业在财务管理的过程中多层次分析管理，避免不必要的浪费，减少成本费用。

　　在其他成本费用的管理中需要从管理的角度出发，不仅仅仅局限在电能的制作过程，而是关注发电周期中形成的费用管理，重视成本之外的其他成本控制。在其他成本费用管理的前期阶段重视电能的制造成本，在中期阶段需要规范电能产品的开发设计成本，在后期就需要重视使用成本和维修成本，优化企业财务会计目标成本管理。

　　4.创新成本管理思想

　　当前消费者对电的需求逐渐从数量上转移到质量上，对服务有更高的要求，初级形态的财务管理模式不再适应成本管理的需求，在创新成本管理中需要结合当前消费者的普遍需求有针对性的进行财务成本预算，形成具有特色的成本效能管理模式。会计目标的成本管理不仅知识规划管理，还需要了解现代成本动因，供电企业成本消耗主要包括人力消耗、发电材料消耗以及设备消耗等。在创新成本管理中需要根据市场需求调整市场开拓和企业内部结构，加强各部门之间的工作调节，充分利用市场信息的作用提高成本控制效益，优化成本控制手段，提高企业的竞争力。

　　五、结束语

　　综上所述，本文主要分析供电企业财务会计目标成本管理。目标成本管理是企业财务管理开展中的重要成本管理方法，能够降低企业成本支出，改善企业财务管理水平，在加强供电企业财务会计目标成本管理中需要注意结合国内市场的需求和供电企业子和呢的发展情况，制定合理的经济管理制度，在目标成本管理建设中需要加强各部门之间的沟通，分清主次，确保成本管理工作顺利展开，在开展管成本管理中需要加强各部门之间的成本管理的考核工作。

　　成本管理的毕业论文篇2

　　浅谈企业战略成本管理的应用

　　成本管理是企业在不同的发展阶段需要关注的重点问题，进行科学合理的成本管理是企业生存和发展的必由之路。随着全国经济一体化进程的加速以及新型科学技术广泛的应用，市场环境发生了翻天覆地的变化，企业要想在激烈的全球竞争中谋取利益，必须建立相应的战略成本管理体系，创造出独特的具有自己企业特色的战略成本管理模式，增强企业的竞争力，实现企业长期的战略发展目标。

　　一、战略成本管理概述

　　1.企业战略成本管理的内涵

　　现代企业的战略成本管理主要是基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。企业管理人员在对同行业相关资料进行分析、对比的基础上，对企业做出全面的、准确的评价，使企业在激烈的市场竞争中，认清形势，发挥自身优势，从而提高企业的整体竞争力。由于不同企业的特殊性及其所处地域、文化的不同，企业战略成本管理的含义也会呈现不同的特点，但最终目的都是一致的，就是提高企业整体管理水平，增强其社会竞争力，并且以成本会计信息为主要链条，在战略管理的基础上将企业成本管理的地位提升到战略的高度，从而更具竞争优势。

　　2.企业战略成本管理的特点

　　(1)战略成本管理的动态性。企业实行战略成本的目的是帮助企业应对市场竞争，因此对于企业发展过程中所产生的周期性变化极为重视。

　　(2)战略成本管理的长期性。战略成本管理是以企业的长远发展为战略目标，分析企业未来的竞争发展变化，帮助企业在长期的市场竞争中占据优势。

　　(3)战略成本管理的全局性。战略成本管理是立足于企业全方位的成本管理，对企业的一切生产经营活动进行科学分析。

　　下面以我国施工企业为主体，对企业的战略成本管理进行应用研究：

　　二、我国施工企业的战略成本管理存在的问题

　　1.缺少战略眼光

　　部分施工企业只注重眼前利益，片面强调降低成本，没有考虑到企业长远发展的重要性，不重视企业核心竞争力的提高。在成本管理中，一味突出成本管理，缺乏对战略性成本和作业性成本的划分，没有对技术创新和施工质量加强管理，为降低成本甚至以牺牲工程质量为代价，缺乏对企业发展的长远规划，可能导致企业发展后劲不足，甚至影响信誉，丧失市场。

　　2.成本管理基础工作薄弱

　　部分施工企业缺乏对成本的精细化管理，往往重视市场营销，但是忽视企业内部管理，成本的定额管理不科学，成本的原始记录不规范，各项工作流程的设计不合理甚至疏忽。

　　3.单纯重视施工过程中的成本管理

　　有的施工企业仅重视施工生产环节，对施工过程的其它环节成本控制不到位。成本与施工生产各环节息息相关，包括项目的勘察设计、施工技术选择、材料供应、工程分包方的成本管理、售后等多个方面。

　　三、施工企业战略成本管理的措施

　　1.从战略的高度把握全局

　　施工企业要考虑到成本管理的全局性，将与工程项目相关的全部活动纳入成本控制与管理的范畴。具体来说，施工企业在施工前期和设计单位进行沟通，编制合理的施工组织设计，分析施工技术和内部组织机构安排，对参与项目的材料供应商和分包商进行洽谈与管理，对后期业主的使用情况跟踪服务。

　　2.施工生产过程的成本管理

　　工程项目成本管理需要确定合理的企业定额，前提是要建立系统的成本基础数据信息库。这是成本基础管理工作中最重要的工作环节。施工企业必须调动员工的积极性，充分利用现代信息技术，对员工的工作量、工作效率、材料的验收计量、施工机械的使用和耗费、完成施工对象的实际工作量等进行监控记录，对数据信息进行统计分析，制定配套合理的企业定额，并在动态中改进。同时，实行成本管理责任制，对项目直接成本管理工作进行激励与考核。

　　3.期间费用预算控制

　　许多施工企业费用预算依据基期费用进行编制，此种方法编制的费用预算较基期有所增加，财务部门审核时会进行缩减。财务部门其实对各职能部门的工作计划、内容、操作等不能全部了解，有的费用虽然没有直接效益，但是却对企业的核心竞争力形成起到作用，往往企业的战略发展费用被减掉。要解决上述问题，可以采用零基预算的费用预算，改变以职能部门编制单元的方法，发展以业务活动为基础的预算编制。同时按照业务活动的工作流程，由参与其活动的职能部门根据预算情况提报审批。这一转变，使战略性成本自然区分，同时能保证战略性成本的作用充分发挥，增加企业的可持续发展能力，实现施工企业成本的有效控制。

　　4.工程项目供应链成本管理模式的构建

　　施工企业的战略目标是获得核心竞争力从而实现利润，而这与顾客对企业的施工质量和服务水平的满意程度密不可分。因此，企业在成本管理时，追求的不是成本的最低，而是最大限度地满足客户的合理要求，为企业形成良好的市场打造品牌，这样才有利于施工企业的长期战略发展。工程项目供应链的成本管理模式，终极目标是为满足业主需求，将成本规划到工程项目的整个供应链中，使整个项目供应链的总成本实现优化。我们的传统供应链管理存在许多不足，例如重复建设、效率低下、浪费严重等问题。所以，设计项目的供应链管理模式时，必须对供应链成本有科学认识，尽量减少成本。

　　过去的施工企业供应链管理中，常见方法在提高自身议价能力方面努力，总是想方设法压低供应商和分包商的价格，降低中间环节利润以达到节约成本的目的。从长远角度看，供应商和分包商利润被减少，他们短期内不可能提高技术和服务水平，因此导致他们提供的商品和服务的质量和效率大打折扣，甚至出现以次充好、偷工减料来降低成本。这种供应链成本管理模式造成工程质量堪忧，客户满意度下降。因此，施工企业要从战略高度来进行科学的供应链管理，与工程各环节涉及的主体形成战略合作伙伴关系，利益共享，找到合理高效的管理方式，尽量减少各环节费用，收集准确的成本信息进行科学分析，探求最佳方案，实现供应链成本的优化，为客户提供物美价廉的产品和服务，提升企业核心竞争力。

　　企业的战略成本管理是一项内容复杂且涉及较多因素的系统化作业工程，正经历着从成本核算到成本控制的转变。在企业战略成本管理中需将先进的思想及管理理念融入其中，并采用现代化的办公设备及办公系统软件，以企业财务数据为基本依据，将成本考核作为相应的激励手段，使企业战略成本管理不仅是企业获取经济利益的有效武器，更是企业长期参与市场竞争并取得优势成本的法宝。我国现阶段战略成本管理的模式及相应成果都有了一定的成绩，但是与不断发展的社会主义经济与现代化管理相比，其发展速度缓慢，因此我国的企业要立足我国基本国情，探索出符合自身的战略成本管理模式，从而提升企业在国内及国际市场的竞争力。

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